El talento invisible que el mercado insiste en ignorar

Existe una falla en la lógica del mercado laboral contemporáneo que resulta tan costosa como silenciosa. Por un lado, un coro de directivos repite un estribillo ya conocido: no encuentran los perfiles que necesitan. Por otro, una marea de profesionales con trayectorias impecables, a menudo con varias décadas de vuelo, relata la misma historia de puertas que se cierran antes siquiera de que se haya evaluado su candidatura. No se trata de un desajuste de competencias técnicas, sino de un sesgo mucho más primario y, por lo tanto, más difícil de erradicar: la edad. El llamado edadismo, ese entramado de estereotipos y prejuicios que asocia los años con la rigidez, la lentitud o una supuesta incapacidad para aprender, actúa como un filtro invisible que depura los currículums antes de que un ser humano les dedique más de nueve segundos de atención.

El coste de esta miopía corporativa se mide en cifras y en oportunidades perdidas, pero también en una creciente esquizofrenia del mercado. Mientras se margina al profesional sénior, las empresas ignoran que existe un segmento de consumidores que atesora un poder adquisitivo nada desdeñable y que se siente igualmente invisible. Es la llamada economía plateada, un océano de clientes que disponen de ingresos estables, tiempo y, sobre todo, necesidades específicas que difícilmente pueden ser interpretadas por equipos de marketing compuestos exclusivamente por veinteañeros. La desconexión es flagrante: se pretende vender a una generación sin tener a nadie de esa generación dentro de la sala de decisiones. Incorporar talento sénior no es, por lo tanto, un mero acto de justicia social o de responsabilidad corporativa; es una estrategia de inteligencia comercial. Un profesional que ha vivido en primera persona las mismas etapas vitales que el cliente objetivo posee un mapa de empatía que ningún estudio de mercado puede replicar con fidelidad.

Sin embargo, el argumento de la experiencia como un activo irremplazable requiere ciertos matices para no caer en el mismo vicio que se critica: el de homogeneizar a toda una franja etaria. Dar por sentado que la veteranía garantiza per se el liderazgo, la productividad o la adaptabilidad sería tan injusto como asumir que un joven es dinámico por el simple hecho de serlo. La experiencia no es un título nobiliario, sino un sedimento de aciertos y, sobre todo, de errores gestionados. Es lo que algunos expertos denominan «horas de vuelo»: la capacidad de mantener la calma en medio de la turbulencia porque ya se ha atravesado una tormenta similar antes. Ese saber hacer, que combina la resolución de problemas con un conocimiento profundo del funcionamiento interno de las organizaciones, es precisamente lo que se volatiliza cuando un proceso de selección descarta a un candidato por estar «sobrecalificado», eufemismo que a menudo enmascara el temor a que alguien con más bagaje cuestione a un líder más joven o perturbe un statu quo cómodo.

La trampa de la actualización permanente

El debate se envenena a menudo con un argumento aparentemente objetivo: la brecha tecnológica. Se asume, con una ligereza que rozaría lo cómico si no fuera trágica, que la familiaridad con las herramientas digitales es inversamente proporcional a la edad. No obstante, la realidad se encarga de desmentir este reduccionismo a diario. El temor a la inteligencia artificial o la resistencia a adaptar el currículum a los sistemas de filtrado automático no son una cuestión de fecha de nacimiento, sino de actitud. Existen profesionales séniors que manejan entornos digitales complejos con la soltura de quien ha sido testigo de varias revoluciones tecnológicas, mientras que no pocos jóvenes nativos digitales ven su competencia limitada al uso pasivo de aplicaciones de consumo. El verdadero desafío, por lo tanto, no reside en saber usar una herramienta concreta, algo que caduca en meses, , sino en conservar la curiosidad necesaria para desaprender lo que ya no sirve y construir sobre lo nuevo. Esa plasticidad mental, esa voluntad de dar dos pasos atrás para volver a empezar, no figura en el documento de identidad.

Ahora bien, sería deshonesto ignorar que la estructura tradicional del empleo tampoco ayuda a tender puentes. El mercado sigue anclado en un modelo binario: o se está dentro con un contrato de jornada completa, o se está fuera. Esta rigidez desperdicia la posibilidad de articular colaboraciones más flexibles, como la consultoría estratégica, los proyectos por objetivos o el talento fraccional, donde un directivo aporta su visión a varias empresas sin estar atado a la cultura interna de una sola. Estas fórmulas permitirían a las organizaciones inyectar criterio y templanza en momentos críticos sin los costes fijos de una estructura sobredimensionada, a la vez que ofrecerían a los profesionales veteranos una vía para seguir contribuyendo sin renunciar a una etapa vital que quizás ya no se ajusta al vértigo del día a día corporativo.

En el fondo, lo que subyace es una pregunta incómoda sobre qué valoramos realmente en el trabajo. Si la productividad se mide únicamente en la velocidad de ejecución o en la hiperdisponibilidad, el talento sénior partirá con desventaja. Pero si se valora la capacidad de anticipar consecuencias no deseadas, de leer el clima emocional de un equipo o de destrabar una negociación compleja, entonces el equilibrio de fuerzas cambia por completo. La cuestión no es si una persona de cincuenta o sesenta años puede aprender un nuevo software, sino si una organización puede permitirse el lujo de seguir tomando decisiones sin la perspectiva que otorgan los fracasos y las victorias acumuladas. Mientras el mercado siga confundiendo la energía con la sabiduría, el talento invisible seguirá ahí fuera, con su ventaja competitiva intacta y su valor sin cotizar.